第三百一十四章并購深耕，面試兩人
1月5日早晨，劍橋市的雪下得比前一天更大，細(xì)密的雪花飄落在哈佛商學(xué)院的紅磚墻上，給百年學(xué)府添了幾分靜謐。唐·本杰明提前15分鐘抵達教室時，艾拉已經(jīng)在座位上等候，手里捧著整理好的前一天課程筆記，筆記本上用不同顏色的熒光筆標(biāo)注著重點——紅色是法律風(fēng)險要點，藍色是案例核心數(shù)據(jù)，黑色則是教授補充的實戰(zhàn)技巧。
“唐先生，這是昨天埃弗拉·陳教授講的‘反壟斷審查流程’筆記，我特意補充了歐盟和美國的審查標(biāo)準(zhǔn)對比。”艾拉將筆記本遞過來，語氣帶著一絲自豪，“我之前在摩根實習(xí)時接觸過類似案例，知道這部分內(nèi)容在實際操作中很容易混淆?！?
唐·本杰明接過筆記本，指尖觸到紙張上細(xì)膩的筆跡，心里不禁感慨——這些哈佛學(xué)生的專業(yè)度，絲毫不輸企業(yè)里的資深秘書。他快速翻了幾頁，正好看到艾拉在“高通收購恩智浦”案例旁寫的批注：“龍國反壟斷審查關(guān)注‘市場集中度’，而歐盟更看重‘消費者利益影響’，需針對性準(zhǔn)備材料。”
“做得很細(xì)致，謝謝?！碧啤け窘苊魈ь^看向教室，發(fā)現(xiàn)已有不少學(xué)員到場。邁克爾正和羅伯特湊在一起，對著一份案例集爭論不休；范伯登則坐在窗邊，手里拿著平板電腦，似乎在查閱最新的能源行業(yè)并購數(shù)據(jù)；約翰看到唐·本杰明，笑著招手，身邊的空位上還放著一杯熱咖啡——顯然是特意為他準(zhǔn)備的。
“早啊，唐?！奔s翰將咖啡推過來，“昨天下午詹姆斯·柯林斯教授講的‘并購后整合’你聽懂了嗎？我回去翻了案例集，發(fā)現(xiàn)思科收購紅帽后，光是it系統(tǒng)整合就花了18個月，比預(yù)期多了6個月?！?
唐·本杰明接過咖啡，暖意順著指尖蔓延開來：“確實，教授提到‘文化整合比系統(tǒng)整合更難’，我覺得貞觀集團如果以后做并購，得提前組建專門的整合團隊，既要懂業(yè)務(wù)，也要懂文化?！?
兩人正聊著，教室門被推開，詹姆斯·柯林斯教授和埃弗拉·陳教授并肩走進來。今天詹姆斯教授換了一件深藍色西裝，手里拿著一疊打印好的案例材料，臉上帶著期待的笑容：“各位，今天我們換一種教學(xué)方式——分組討論‘失敗并購案例的復(fù)盤’，每個小組選一個案例，分析‘如果當(dāng)時你是ceo，會如何調(diào)整策略’?！?
話音剛落，學(xué)員們立刻開始分組。唐·本杰明、約翰、佐藤和索菲亞分到了一組，抽到的案例是“2019年uber收購careem失敗案”——當(dāng)時uber計劃以31億美元收購中東打車平臺careem，卻因當(dāng)?shù)貁hengfu擔(dān)心“數(shù)據(jù)安全”和“市場壟斷”，最終被迫放棄收購，轉(zhuǎn)而成立合資公司。
“首先得明確，uber當(dāng)時的核心問題是什么？”約翰率先開口，將案例材料攤在桌上，“我覺得是忽略了中東市場的‘本地化風(fēng)險’——careem在中東有80%的市場份額，當(dāng)?shù)貁hengfu擔(dān)心uber收購后會掌控用戶數(shù)據(jù)，這才是審批不通過的關(guān)鍵。”
佐藤點點頭，用鋼筆在“數(shù)據(jù)安全”四個字下畫了橫線：“在日本，跨國并購也很看重‘?dāng)?shù)據(jù)本地化’，比如軟銀收購arm時，特意承諾‘英國總部不變，數(shù)據(jù)不轉(zhuǎn)移至日本’。uber當(dāng)時如果能提前跟中東zhengfu溝通，承諾保留careem的本地運營團隊，或許能改變結(jié)果?！?
索菲亞則從“品牌整合”角度補充：“careem在中東的品牌認(rèn)知度比uber高，尤其是在女性用戶群體中。uber當(dāng)時計劃將careem品牌下架，換成uber標(biāo)識，這肯定會引發(fā)用戶反感。如果我是ceo，會保留careem品牌，只在后臺整合技術(shù)和供應(yīng)鏈?！?
唐·本杰明一直沒說話，手里拿著筆在紙上寫寫畫畫。他抬頭時，正好對上約翰的目光：“唐，你有什么想法？”
“我覺得還有一個被忽略的點——‘利益相關(guān)者溝通’?！碧啤け窘苊鲗⒓埻频奖娙嗣媲埃厦鎸懼皕hengfu、用戶、員工、股東”四個關(guān)鍵詞，“uber當(dāng)時只跟careem管理層談了收購價格，卻沒跟當(dāng)?shù)爻鲎廛囁緳C協(xié)會溝通。中東的出租車司機大多依賴careem謀生，擔(dān)心收購后會被裁員，所以聯(lián)合起來抗議，給zhengfu施加了很大壓力?！?
他頓了頓，繼續(xù)說道：“如果我是ceo，會提前跟司機協(xié)會簽訂‘就業(yè)保障協(xié)議’，承諾收購后不裁員，還會增加司機補貼。同時，跟當(dāng)?shù)貁hengfu承諾‘將部分?jǐn)?shù)據(jù)中心設(shè)在中東’，解決數(shù)據(jù)安全顧慮。這樣既安撫了利益相關(guān)者，也能提高審批通過率?！?
佐藤眼睛一亮，忍不住點頭：“這個角度很好！在日本，企業(yè)并購時很看重‘員工穩(wěn)定性’，如果忽略員工訴求，很容易引發(fā)bagong。uber確實在‘利益相關(guān)者’這塊做得太粗糙了?！?
索菲亞也笑著補充：“沒錯，消費品行業(yè)并購也一樣，比如歐萊雅收購美寶蓮時，特意保留了美寶蓮的員工團隊，還在紐約設(shè)立了獨立的運營中心，就是為了穩(wěn)定軍心。”
小組討論結(jié)束后，各小組依次上臺分享。邁克爾所在的小組分析的是“惠普收購康柏案”，他提出“并購前應(yīng)做‘文化兼容性測試’，如果文化差異超過30%，就該放棄收購”；范伯登的小組則復(fù)盤了“殼牌收購英國天然氣集團案”，認(rèn)為“估值時應(yīng)考慮能源價格波動風(fēng)險，當(dāng)時殼牌就是低估了油價下跌的影響，導(dǎo)致后續(xù)盈利不及預(yù)期”。
詹姆斯·柯林斯教授認(rèn)真聽著每個小組的分享，時不時點頭記錄。輪到唐·本杰明小組時，當(dāng)聽到“利益相關(guān)者溝通”和“數(shù)據(jù)本地化承諾”時，他忍不住打斷：“唐先生，你提到的‘?dāng)?shù)據(jù)中心本地化’，在實際操作中會增加多少成本？如果成本過高，該如何平衡？”
唐·本杰明早有準(zhǔn)備，立刻回應(yīng)：“根據(jù)數(shù)據(jù)以及調(diào)研，在中東設(shè)立小型數(shù)據(jù)中心的成本約為5000萬美元，占收購總價的1.6%。但這筆投入能換來zhengfu信任，避免31億美元的收購流產(chǎn)，從長期來看是值得的。而且，數(shù)據(jù)中心本地化還能提高服務(wù)響應(yīng)速度，間接提升用戶滿意度?！?
詹姆斯教授眼中閃過一絲贊賞：“很好，你不僅考慮了戰(zhàn)略，還算了成本賬——這就是ceo該有的思維。很多管理者做決策時只看‘該不該做’，卻忽略了‘能不能承擔(dān)成本’，最終導(dǎo)致并購失敗。”
1月6日的課程則聚焦“敵意收購的防御策略”。埃弗拉·陳教授以“2018年博通敵意收購高通案”為例，講解了“毒丸計劃”“白衣騎士”“金色降落傘”等防御手段。她還現(xiàn)場模擬了“敵意收購場景”——讓邁克爾扮演“敵意收購方ceo”，唐·本杰明扮演“目標(biāo)公司ceo”，其他學(xué)員則扮演“董事會成員”，要求唐·本杰明在30分鐘內(nèi)提出防御方案。
“唐先生，博通已經(jīng)持有高通15%的股份，還提出以每股82美元的價格收購剩余股份，你該怎么應(yīng)對？”邁克爾刻意模仿著資本大鱷的語氣，眼神銳利地盯著唐·本杰明。
唐·本杰明沒有慌亂，拿起筆在白板上寫下三個步驟：“第一步，啟動‘毒丸計劃’，向現(xiàn)有股東發(fā)行優(yōu)先股，讓博通的收購成本增加20%；第二步，尋找‘白衣騎士’，比如英特爾或三星，承諾向他們轉(zhuǎn)讓部分5g技術(shù)專利，換取他們以更高價格收購高通部分股權(quán)；第三步，向美國zhengfu申訴，強調(diào)‘高通的5g技術(shù)關(guān)系國家安全’，阻止博通的收購——畢竟博通的總部在新加坡，美國zhengfu肯定會關(guān)注技術(shù)外流風(fēng)險?！?
“但‘毒丸計劃’會稀釋現(xiàn)有股東的股權(quán)，董事會能同意嗎？”羅伯特扮演的“董事”立刻提出質(zhì)疑。
“所以需要跟股東溝通，說明‘博通的收購價低估了高通的5g技術(shù)價值’?！碧啤け窘苊骰貞?yīng)道，“高通當(dāng)時的5g專利估值至少100億美元，而博通的收購價沒有充分體現(xiàn)這部分價值。只要讓股東看到長期利益，他們會支持防御方案的?！?
埃弗拉·陳教授看著白板上的方案，滿意地點點頭：“唐先生的方案很全面，既考慮了財務(wù)手段，也利用了政策因素。在敵意收購中，‘政策牌’往往比‘財務(wù)牌’更有效，尤其是涉及核心技術(shù)的企業(yè)。”
三天的課程下來，唐·本杰明的筆記本已經(jīng)記滿了密密麻麻的文字和圖表。他發(fā)現(xiàn)，哈佛amp課程的案例教學(xué)絕非“紙上談兵”——每個案例都包含完整的背景數(shù)據(jù)、決策過程和結(jié)果復(fù)盤，甚至還附上了當(dāng)時的財務(wù)報表和媒體報道。這種“沉浸式學(xué)習(xí)”，讓他對跨國并購的理解從“模糊概念”變成了“可落地的方法論”。
1月6日下午4點半，當(dāng)最后一節(jié)課結(jié)束時，詹姆斯·柯林斯教授手里拿著一疊打印好的任務(wù)書，緩緩走到講臺前。教室里立刻安靜下來，學(xué)員們都知道，這是amp課程的“課后實戰(zhàn)任務(wù)”——通常會結(jié)合三天的課程內(nèi)容，要求學(xué)員結(jié)合自己企業(yè)的實際情況，提出解決方案。
“各位，這三天我們學(xué)習(xí)了跨國并購的戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險管控和防御策略?！闭材匪菇淌趯⑷蝿?wù)書分發(fā)給每個人，語氣嚴(yán)肅，“這次的課后任務(wù)是：假設(shè)你的企業(yè)現(xiàn)在面臨兩種情況——一是計劃并購一家同行業(yè)的公司，二是被一家企業(yè)敵意收購。請你分別制定‘并購執(zhí)行方案’和‘反收購防御方案’，下周上課時我們會逐一討論，而且會邀請兩位資深并購顧問做點評?！?
唐·本杰明接過任務(wù)書，目光快速掃過要求：“并購方案需包含目標(biāo)公司選擇標(biāo)準(zhǔn)、估值方法、融資渠道和整合計劃；反收購方案需包含至少三種防御手段，并說明選擇理由?！彼睦锪⒖逃辛怂悸贰梢砸浴柏懹^集團并購歐洲某飲料公司”和“被某國際飲料巨頭敵意收購”為背景，結(jié)合這三天學(xué)到的知識來制定方案。
“教授，目標(biāo)公司的行業(yè)可以自選嗎？”范伯登舉手問道，他顯然想結(jié)合殼牌的能源業(yè)務(wù)來做方案。
“當(dāng)然可以，最好選擇你們熟悉的行業(yè)，這樣方案會更具可行性?！闭材匪菇淌谛χ貞?yīng)，“記住，方案不需要追求完美，但一定要有‘落地性’——要考慮成本、風(fēng)險和資源匹配度，不能只停留在理論層面?！?
課程結(jié)束后，學(xué)員們紛紛收拾東西離開教室。邁克爾走到唐·本杰明身邊，笑著拍了拍他的肩膀：“唐，下周的方案準(zhǔn)備得怎么樣？摩根大通之前幫不少企業(yè)做過并購融資，如果你需要參考融資方案，隨時可以找我?！?
“謝謝，我正想請教你‘并購的融資渠道選擇’?！碧啤け窘苊髁⒖袒貞?yīng)，“貞觀集團現(xiàn)在的融資主要靠自有資金和銀行貸款，不知道在歐洲市場，有沒有更靈活的融資方式？”
“可以考慮‘銀團貸款’或‘資產(chǎn)抵押債券’?！边~克爾說道，從公文包里拿出一張名片，“這是我負(fù)責(zé)并購融資的同事的聯(lián)系方式，你可以跟他聊聊，就說是我推薦的。”