第三百一十六章戰(zhàn)略制定課程

2021年1月10日清晨，哈佛商學(xué)院的階梯教室內(nèi)，學(xué)員們已陸續(xù)落座。唐·本杰明剛將筆記本電腦打開(kāi)，屏幕上還停留在“貞觀集團(tuán)并購(gòu)與反收購(gòu)方案”的最終版文檔，就看到教室后門(mén)傳來(lái)一陣輕微的騷動(dòng)——戴維·威爾遜院長(zhǎng)身著深灰色西裝，手持黑色公文包，在幾位教授的陪同下走了進(jìn)來(lái)。

教室內(nèi)瞬間安靜下來(lái)，原本低聲交流的學(xué)員們紛紛抬頭，目光聚焦在院長(zhǎng)身上。唐·本杰明身邊的約翰悄悄調(diào)整了坐姿，輕聲說(shuō)道：“院長(zhǎng)很少親自來(lái)，看來(lái)今天有重要安排?！?

戴維·威爾遜院長(zhǎng)走到講臺(tái)前，接過(guò)詹姆斯·柯林斯教授遞來(lái)的話筒，溫和的目光掃過(guò)全場(chǎng)：“各位amp課程的學(xué)員，上午好。在今天的課程開(kāi)始前，我有一項(xiàng)特殊安排要通知大家。”他頓了頓，將手中的公文包放在講臺(tái)邊緣，“上周布置的‘并購(gòu)與反收購(gòu)方案’課后作業(yè)，請(qǐng)大家在課間休息時(shí)統(tǒng)一提交到我這里，而非交給課程助理?！?

話音剛落，教室內(nèi)響起一陣細(xì)微的議論聲。邁克爾皺了皺眉，舉手問(wèn)道：“院長(zhǎng)，請(qǐng)問(wèn)為什么要由您親自收取作業(yè)？”

“這正是我要強(qiáng)調(diào)的第二點(diǎn)——保密?！贝骶S·威爾遜院長(zhǎng)的語(yǔ)氣變得嚴(yán)肅，“大家提交的方案都涉及各自企業(yè)的核心戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和潛在并購(gòu)目標(biāo)，這些信息的敏感度無(wú)需我多。為了確保機(jī)密不泄露，商學(xué)院已要求所有參與作業(yè)評(píng)審的教授、以及接觸過(guò)作業(yè)的行政人員，都簽訂了最高級(jí)別的保密協(xié)議，協(xié)議條款甚至明確‘離職后5年內(nèi)不得泄露相關(guān)信息’?！?

他拿起公文包，打開(kāi)拉鏈展示了里面的加密文件夾：“所有作業(yè)都會(huì)存入帶有指紋鎖的加密檔案柜，只有指定的3位資深教授有權(quán)查閱。更重要的是，這三天課程結(jié)束后，大家無(wú)需急于返程——我們會(huì)安排每位學(xué)員單獨(dú)與評(píng)審教授在辦公室溝通作業(yè)，而非在課堂上公開(kāi)討論?！?

唐·本杰明心中一動(dòng)——這種“一對(duì)一機(jī)密研討”的模式，正是amp課程的稀缺價(jià)值所在。他之前在洛杉磯咨詢過(guò)頂級(jí)并購(gòu)顧問(wèn)，對(duì)方給出的“方案分析服務(wù)”不僅收費(fèi)高達(dá)50萬(wàn)美元，還要求簽署復(fù)雜的免責(zé)協(xié)議，遠(yuǎn)不如哈佛商學(xué)院這般“專(zhuān)業(yè)且安心”。

“我知道，在座的各位都是企業(yè)高管，平時(shí)接觸的商業(yè)咨詢不計(jì)其數(shù)?！贝骶S·威爾遜院長(zhǎng)的語(yǔ)氣緩和下來(lái)，帶著一絲自豪，“但我可以負(fù)責(zé)任地說(shuō)，能讓哈佛商學(xué)院3位頂尖教授——其中包括曾為微軟、寶潔提供戰(zhàn)略咨詢的伊麗莎白·戴維斯教授，為你單獨(dú)分析企業(yè)戰(zhàn)略，這種機(jī)會(huì)在外界花錢(qián)也買(mǎi)不到?！?

他看向?qū)W員們，眼神里滿是期待：“希望大家提交的方案都能‘源于實(shí)戰(zhàn)、貼合實(shí)情’，不要為了追求‘理論完美’而脫離企業(yè)實(shí)際。討論時(shí)也請(qǐng)大膽提出疑問(wèn)，無(wú)論是‘并購(gòu)融資的風(fēng)險(xiǎn)控制’，還是‘反收購(gòu)策略的法律漏洞’，教授們都會(huì)結(jié)合你的企業(yè)情況給出最落地的建議。”

說(shuō)完，戴維·威爾遜院長(zhǎng)將加密文件夾放在講臺(tái)旁的桌子上，與幾位教授低聲交流幾句后便離開(kāi)了教室。詹姆斯·柯林斯教授重新拿起話筒，笑著說(shuō)道：“院長(zhǎng)的安排已經(jīng)很清楚了，接下來(lái)我們正式開(kāi)始本周的課程——‘戰(zhàn)略制定與執(zhí)行’?！?

詹姆斯·柯林斯教授按下遙控器，大屏幕上顯示出課程標(biāo)題：“第一章：在不確定的全球環(huán)境中識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)——行業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析”。他走到教室中央，目光掃過(guò)學(xué)員們：“各位，你們有沒(méi)有想過(guò)，為什么同樣是做飲料，可口可樂(lè)能在全球占據(jù)40%的市場(chǎng)份額，而很多區(qū)域性品牌卻連本土市場(chǎng)都守不住？為什么同樣是做港口運(yùn)營(yíng)，新加坡港能成為全球中轉(zhuǎn)樞紐，而一些地理位置更優(yōu)越的港口卻常年閑置？”

這些問(wèn)題讓教室內(nèi)陷入沉思。唐·本杰明想起了貞觀集團(tuán)的“活力”飲料——目前在北美市場(chǎng)的份額還不到5%，如何在可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的擠壓下突圍，正是他需要解決的核心問(wèn)題。

“答案就在于‘戰(zhàn)略定位’，而戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)，是對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的精準(zhǔn)分析?！闭材匪埂た铝炙菇淌谇袚Qppt，屏幕上出現(xiàn)了波特五力模型的示意圖，“邁克爾·波特的五力模型大家都很熟悉，但在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，我們需要對(duì)這個(gè)模型做‘升級(jí)’——不能只分析現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者這五個(gè)靜態(tài)因素，還要加入‘政策變化’‘技術(shù)革新’‘突發(fā)事件’這三個(gè)動(dòng)態(tài)變量。”

他以“2020年疫情對(duì)快消品行業(yè)的影響”為例，展開(kāi)詳細(xì)分析：“疫情前，快消品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是‘渠道覆蓋’和‘品牌營(yíng)銷(xiāo)’；疫情后，‘供應(yīng)鏈韌性’和‘線上渠道占比’成為新的競(jìng)爭(zhēng)維度。比如寶潔公司在疫情初期，迅速將生產(chǎn)重心從高端護(hù)膚品轉(zhuǎn)向洗手液、消毒濕巾等剛需產(chǎn)品，同時(shí)加大與亞馬遜的合作，將線上銷(xiāo)售占比從25%提升到40%，這就是動(dòng)態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略調(diào)整?！?

唐·本杰明快速在筆記本上記錄——這段分析正好切中“活力”飲料的痛點(diǎn)。疫情期間，“活力”飲料曾因線下健身房、便利店渠道關(guān)閉，導(dǎo)致銷(xiāo)售額下降30%，當(dāng)時(shí)他只想到了“加大線上廣告投放”，卻沒(méi)考慮過(guò)“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整”，現(xiàn)在看來(lái)，這正是戰(zhàn)略分析不夠全面的問(wèn)題。

“接下來(lái)，我們做一個(gè)實(shí)戰(zhàn)演練?！闭材匪埂た铝炙菇淌趯W(xué)員分成6個(gè)小組，每個(gè)小組抽取一個(gè)行業(yè)案例，要求用“升級(jí)后的五力模型”分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，“唐先生、約翰先生、索菲亞女士一組，你們的案例是‘2021年全球能量飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分析’?！?

拿到案例后，三人立刻圍坐在一起。約翰率先開(kāi)口：“目前全球能量飲料行業(yè)的頭部品牌是紅牛和怪物能量，兩者合計(jì)占據(jù)60%的市場(chǎng)份額。潛在進(jìn)入者的門(mén)檻主要是‘品牌認(rèn)知度’和‘渠道壁壘’，比如要進(jìn)入北美市場(chǎng)，需要與7-11、沃爾瑪?shù)冗B鎖渠道簽訂排他性協(xié)議，這對(duì)新品牌來(lái)說(shuō)很難。”

索菲亞補(bǔ)充道：“替代品的威脅也不容忽視——現(xiàn)在很多飲料品牌推出了‘功能性茶飲’，比如星巴克的能量茶飲，既含有咖啡因，又主打‘健康低糖’，對(duì)能量飲料的目標(biāo)客群（年輕人）有很強(qiáng)的吸引力?！?

唐·本杰明則聚焦“動(dòng)態(tài)變量”：“政策變化方面，歐盟最近在討論‘限制能量飲料的廣告投放’，要求在包裝上標(biāo)注‘過(guò)量飲用有害健康’的警示語(yǔ)，這會(huì)影響品牌的營(yíng)銷(xiāo)效果；技術(shù)革新方面，植物基能量飲料的研發(fā)可能成為新的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，比如用仙人掌汁、椰子水替代傳統(tǒng)的高果糖玉米糖漿，這對(duì)‘活力’飲料來(lái)說(shuō)是機(jī)會(huì)，也可能是威脅?！?

三人的分析得到了詹姆斯·柯林斯教授的認(rèn)可：“你們不僅覆蓋了靜態(tài)的五力因素，還精準(zhǔn)捕捉了政策和技術(shù)的動(dòng)態(tài)影響，這正是動(dòng)態(tài)環(huán)境下戰(zhàn)略分析的核心。記住，好的戰(zhàn)略不是‘一成不變的藍(lán)圖’，而是‘能根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整的羅盤(pán)’?！?

下午的課程則聚焦“核心能力評(píng)估”。伊麗莎白·戴維斯教授——也就是戴維·威爾遜院長(zhǎng)提到的“微軟、寶潔戰(zhàn)略顧問(wèn)”，身著黑色西裝套裙，氣場(chǎng)強(qiáng)大地站在講臺(tái)上：“很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)陷入‘盲目跟風(fēng)’的誤區(qū)——看到別人做跨境電商，自己也跟著做；看到別人搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，自己也砸錢(qián)建系統(tǒng)。但最終成功的，都是那些‘將核心能力與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配’的企業(yè)。”

她以微軟為例：“2014年薩提亞·納德拉擔(dān)任ceo后，沒(méi)有繼續(xù)跟風(fēng)做手機(jī)硬件，而是聚焦微軟的核心能力——操作系統(tǒng)、辦公軟件和云計(jì)算技術(shù)，將戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為‘賦能全球每一個(gè)人和每一個(gè)組織，成就不凡’。正是這種‘核心能力與戰(zhàn)略的匹配’，讓微軟的市值從3000億美元增長(zhǎng)到2萬(wàn)億美元。”

伊麗莎白·戴維斯教授看向唐·本杰明，突然提問(wèn)：“唐先生，貞觀集團(tuán)的核心能力是什么？如果現(xiàn)在讓你制定未來(lái)3年的戰(zhàn)略，你會(huì)如何將核心能力與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配？”

唐·本杰明沒(méi)有慌亂，站起身從容回答：“貞觀集團(tuán)的核心能力有兩個(gè)：一是‘快速市場(chǎng)響應(yīng)能力’，比如我們的‘活力’飲料從研發(fā)到上市只用了幾個(gè)月，比行業(yè)平均速度快了一半；二是‘跨國(guó)資源整合能力’，比如港口項(xiàng)目，我們快速完成了與當(dāng)?shù)貁hengfu、物流企業(yè)的合作談判。未來(lái)3年，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是‘成為全球領(lǐng)先的多元化消費(fèi)品與物流企業(yè)’，具體會(huì)從兩方面匹配核心能力：一是利用‘快速市場(chǎng)響應(yīng)能力’，推出更多細(xì)分品類(lèi)的飲料產(chǎn)品，比如針對(duì)老年人的‘營(yíng)養(yǎng)能量飲料’；二是利用‘跨國(guó)資源整合能力’，將港口的運(yùn)營(yíng)模式復(fù)制到東南亞、南美等地區(qū)，打造全球物流網(wǎng)絡(luò)?！?

伊麗莎白·戴維斯教授眼中閃過(guò)一絲贊賞：“很好，你的核心能力評(píng)估很精準(zhǔn)，戰(zhàn)略匹配也很落地。記住，核心能力不是‘你有什么資源’，而是‘你能比別人做得更好的事情’；戰(zhàn)略目標(biāo)也不是‘你想做什么’，而是‘你憑借核心能力能做成什么’?！?

坐在唐·本杰明旁邊的艾拉，正奮筆疾書(shū)地記錄著兩人的對(duì)話。她的筆記本上，不僅寫(xiě)下了“核心能力=差異化優(yōu)勢(shì)”“戰(zhàn)略目標(biāo)=能力匹配”這樣的關(guān)鍵詞，還在旁邊畫(huà)了一個(gè)思維導(dǎo)圖，將貞觀集團(tuán)的案例與微軟的案例做對(duì)比。對(duì)艾拉來(lái)說(shuō)，這樣的課程是“這輩子都難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)”——她之前在摩根實(shí)習(xí)時(shí)，接觸到的都是具體的投行操作，從未有機(jī)會(huì)從“企業(yè)頂層戰(zhàn)略”的角度思考問(wèn)題，而現(xiàn)在，每一句話都在刷新她對(duì)商業(yè)的認(rèn)知。

1月11日的課程，由哈佛商學(xué)院組織行為學(xué)教授羅伯特·漢森主講，主題是“戰(zhàn)略溝通與組織對(duì)齊”。他一上課就拋出一個(gè)問(wèn)題：“各位，你們有沒(méi)有遇到過(guò)這種情況——公司制定了看似完美的戰(zhàn)略，卻在執(zhí)行中屢屢碰壁？比如總部要求‘拓展線上渠道’，但區(qū)域銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)還是執(zhí)著于線下客戶；總部要求‘控制成本’，但研發(fā)部門(mén)還是不斷申請(qǐng)高額預(yù)算。”

這番話瞬間引發(fā)了學(xué)員們的共鳴。邁克爾皺著眉說(shuō)道：“我們摩根大通就遇到過(guò)類(lèi)似問(wèn)題。去年總部提出‘?dāng)?shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略’，要求各分行減少紙質(zhì)業(yè)務(wù)，推廣線上銀行服務(wù)，但很多老員工習(xí)慣了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，抵觸數(shù)字化操作，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型進(jìn)度比預(yù)期慢了40%?！?

范伯登也點(diǎn)頭附和：“殼牌也有同樣的困擾。我們的戰(zhàn)略是‘加大新能源投資’，但石油勘探部門(mén)的員工擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)，對(duì)新能源項(xiàng)目消極應(yīng)對(duì)，甚至故意拖延項(xiàng)目進(jìn)度?！?

羅伯特·漢森教授笑著說(shuō)道：“這就是‘戰(zhàn)略與組織脫節(jié)’的問(wèn)題——很多高管以為，戰(zhàn)略制定完成后，只要發(fā)一份文件、開(kāi)一次會(huì)議，員工就會(huì)自動(dòng)執(zhí)行。但實(shí)際上，戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵，是‘讓每個(gè)員工都理解戰(zhàn)略、認(rèn)同戰(zhàn)略，甚至覺(jué)得自己的工作與戰(zhàn)略息息相關(guān)’，這就需要有效的戰(zhàn)略溝通和組織對(duì)齊。”

他切換ppt，屏幕上出現(xiàn)了“戰(zhàn)略溝通的三層次模型”：