1.頂層溝通：向高管團隊傳遞“戰(zhàn)略為什么重要”（why）、“戰(zhàn)略的核心目標是什么”（what）、“高管需要承擔什么責任”（how）；

2.中層溝通：向部門經(jīng)理傳遞“本部門在戰(zhàn)略中的角色”“部門目標與戰(zhàn)略目標的關(guān)聯(lián)”“部門間如何協(xié)同”；

3.基層溝通：向一線員工傳遞“員工的日常工作如何影響戰(zhàn)略落地”“員工能從戰(zhàn)略落地中獲得什么收益”（比如獎金、晉升機會）。

“以谷歌的‘a(chǎn)i優(yōu)先戰(zhàn)略’為例，他們的戰(zhàn)略溝通就做得非常到位。”羅伯特·漢森教授舉例說明，“頂層溝通時，ceo桑達爾·皮查伊會向高管團隊解釋‘a(chǎn)i是未來十年的核心技術(shù)，谷歌必須搶占先機’，并明確各業(yè)務(wù)線的ai投入比例；中層溝通時，部門經(jīng)理會告訴員工‘我們的搜索業(yè)務(wù)需要引入ai算法提升準確率，這關(guān)系到谷歌在搜索市場的份額’；基層溝通時，工程師會收到‘a(chǎn)i算法優(yōu)化kpi’，并知道‘完成kpi就能獲得股票期權(quán)獎勵’。正是這種‘層層傳遞、人人關(guān)聯(lián)’的溝通，讓谷歌的ai戰(zhàn)略在短短3年內(nèi)就落地見效。”

唐·本杰明想起了貞觀集團的情況——之前推出“活力”飲料的海外擴張戰(zhàn)略時，他只在高管會議上做了簡單說明，沒有向基層員工傳遞“海外擴張與他們的關(guān)系”，導致部分生產(chǎn)員工擔心“海外工廠建成后自己會被裁員”，工作積極性下降?，F(xiàn)在看來，這正是缺乏“基層溝通”的問題。

“接下來，我們進行角色扮演演練。”羅伯特·漢森教授將學員分成“ceo組”和“員工組”，要求“ceo組”向“員工組”溝通一項虛構(gòu)的“跨國并購戰(zhàn)略”，并說服“員工組”支持戰(zhàn)略執(zhí)行。唐·本杰明被分到“ceo組”，需要向扮演“財務(wù)部門員工”的佐藤溝通戰(zhàn)略。

“佐藤先生，我們計劃并購歐洲一家飲料公司，這對財務(wù)部門來說是重要機會?！碧啤け窘苊靼凑铡叭龑哟文Ｐ汀钡乃悸?，先說明戰(zhàn)略價值，“并購后，我們的財務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)模會擴大，你負責的‘跨國稅務(wù)籌劃’業(yè)務(wù)會成為集團的核心職能，未來有機會晉升為財務(wù)總監(jiān)。”

佐藤扮演的“員工”立刻提出疑問：“并購過程中需要處理大量的財務(wù)盡調(diào)工作，我們部門人手不足，可能無法完成任務(wù)?！?

“這個問題我們已經(jīng)考慮到了?！碧啤け窘苊魈崆皽蕚淞藨?yīng)對方案，“總部會從外部招聘3位有并購盡調(diào)經(jīng)驗的員工，補充到財務(wù)部門，同時會為你們提供‘并購財務(wù)盡調(diào)’的專項培訓，提升大家的專業(yè)能力。另外，完成并購后，所有參與盡調(diào)的員工都會獲得一筆專項獎金?！?

這番溝通讓佐藤扮演的“員工”露出了滿意的表情：“如果是這樣，我們愿意支持并購戰(zhàn)略。”

羅伯特·漢森教授在一旁觀察，演練結(jié)束后點評道：“唐先生的溝通很成功，他做到了兩點：一是‘關(guān)聯(lián)員工利益’，讓員工看到戰(zhàn)略對自己的好處；二是‘解決員工顧慮’，提前給出應(yīng)對方案。這正是戰(zhàn)略溝通的核心——不是‘命令員工執(zhí)行’，而是‘讓員工主動參與’?！?

下午的課程則聚焦“組織對齊工具”。羅伯特·漢森教授介紹了“平衡計分卡”“戰(zhàn)略地圖”“okr體系”三種常用工具，并以亞馬遜為例，詳細講解了如何用okr體系實現(xiàn)組織對齊：“亞馬遜的ceo貝佐斯會制定公司級okr，比如‘年度新增1億prime會員’；各業(yè)務(wù)線會根據(jù)公司級okr制定部門級okr，比如市場部的okr是‘通過廣告投放新增3000萬prime會員’，運營部的okr是‘通過優(yōu)化會員權(quán)益留存2000萬prime會員’；員工個人的okr則與部門級okr掛鉤，比如市場部員工的okr是‘完成10場prime會員推廣活動，帶來500萬新增用戶’。通過這種‘公司-部門-個人’的okr對齊，亞馬遜的戰(zhàn)略執(zhí)行效率始終保持行業(yè)領(lǐng)先。”

艾拉在筆記本上認真記錄著亞馬遜的okr案例，還特意用熒光筆標注了“okr對齊的關(guān)鍵：每個層級的目標都能追溯到公司戰(zhàn)略”。她想起自己之前在摩根實習時，部門的kpi與公司戰(zhàn)略完全脫節(jié)——她負責的“客戶資料整理”kpi，既不關(guān)聯(lián)“投行項目數(shù)量”，也不關(guān)聯(lián)“客戶滿意度”，導致她不知道自己的工作價值在哪里?，F(xiàn)在她才明白，有效的組織對齊，能讓員工更有歸屬感和成就感。

1月12日，本周的最后一天課程，由埃弗拉·陳教授主講，主題是“戰(zhàn)略風險管控與動態(tài)調(diào)整”。她一上課就展示了一組數(shù)據(jù)：“根據(jù)麥肯錫的調(diào)研，全球70%的企業(yè)戰(zhàn)略失敗，不是因為戰(zhàn)略制定得不好，而是因為沒有做好風險管控——要么忽視了潛在風險，要么在風險發(fā)生后無法及時調(diào)整戰(zhàn)略。”

她以“諾基亞的智能手機戰(zhàn)略失敗”為例，展開分析：“2007年蘋果推出iphone后，智能手機市場的技術(shù)環(huán)境發(fā)生了根本性變化，但諾基亞忽視了‘操作系統(tǒng)落后’的風險，依舊堅持使用塞班系統(tǒng)，甚至在2010年拒絕了谷歌android系統(tǒng)的合作邀請。等到2011年諾基亞意識到風險時，市場份額已經(jīng)從40%下降到15%，最終不得不放棄智能手機業(yè)務(wù)。”

“諾基亞的教訓告訴我們，戰(zhàn)略風險管控的第一步，是‘識別風險’——尤其是‘顛覆性風險’?！卑８ダり惤淌谇袚Qppt，屏幕上出現(xiàn)了“戰(zhàn)略風險識別矩陣”，“我們可以從‘發(fā)生概率’和‘影響程度’兩個維度，將風險分為‘高概率高影響’‘高概率低影響’‘低概率高影響’‘低概率低影響’四類。其中，‘低概率高影響’的顛覆性風險最容易被忽視，卻往往是導致戰(zhàn)略失敗的關(guān)鍵?！?

唐·本杰明立刻想到了貞觀集團的利比里亞港口項目——該項目面臨的“低概率高影響”風險是“當?shù)卣滞蛔儭?，雖然目前利比里亞政局穩(wěn)定，但一旦發(fā)生政變，港口的運營權(quán)可能被收回，前期投入的數(shù)億美元將血本無歸。之前他只安排了安保團隊負責日常安全，卻沒有制定“政局突變后的應(yīng)急預(yù)案”，現(xiàn)在看來，這正是需要補充的風險管控措施。

“識別風險后，下一步是‘制定應(yīng)對策略’?！卑８ダり惤淌诶^續(xù)講解，“針對不同類型的風險，應(yīng)對策略也不同：‘高概率高影響’風險要‘主動規(guī)避’，比如如果預(yù)測到某地區(qū)原材料價格會大幅上漲，就提前與供應(yīng)商簽訂長期定價協(xié)議；‘高概率低影響’風險要‘日常管控’，比如生產(chǎn)中的設(shè)備故障，通過定期檢修降低發(fā)生頻率；‘低概率高影響’風險要‘建立應(yīng)急儲備’，比如為海外項目購買政治風險保險，或預(yù)留一筆應(yīng)急資金；‘低概率低影響’風險則可以‘接受風險’，無需投入過多資源管控?！?

她以特斯拉為例：“特斯拉在推進全球工廠建設(shè)時，針對‘供應(yīng)鏈中斷’這一‘高概率高影響’風險，采取了‘主動規(guī)避’策略——在北美、歐洲、亞洲分別建立生產(chǎn)基地，每個基地都有獨立的供應(yīng)鏈體系，即使某一地區(qū)的供應(yīng)鏈中斷，其他基地也能正常生產(chǎn)。同時，針對‘電池技術(shù)被顛覆’這一‘低概率高影響’風險，特斯拉建立了‘應(yīng)急研發(fā)儲備’，每年投入10%的營收用于電池新技術(shù)研發(fā)，確保在技術(shù)變革時不被淘汰。”

唐·本杰明在筆記本上快速寫下“利比里亞港口風險應(yīng)對方案”：1.購買政治風險保險，覆蓋“政局突變、政策變更”導致的損失；2.與當?shù)貁hengfu簽訂“最低運營年限協(xié)議”，約定若提前收回運營權(quán)，需賠償集團前期投入的80%；3.在西非其他國家考察備選港口，若利比里亞港口出現(xiàn)問題，可快速轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)。

下午的課程則聚焦“戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整”。埃弗拉·陳教授提出了“戰(zhàn)略復盤四步法”：

1.數(shù)據(jù)追蹤：建立戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵指標（kpi）追蹤體系，比如市場份額、營收增長率、成本控制率等，每周更新數(shù)據(jù)；

2.偏差分析：對比實際數(shù)據(jù)與目標數(shù)據(jù)的偏差，分析偏差原因——是外部環(huán)境變化導致，還是內(nèi)部執(zhí)行不到位導致；

3.方案調(diào)整：若偏差是外部環(huán)境變化導致，調(diào)整戰(zhàn)略方案；若偏差是內(nèi)部執(zhí)行不到位導致，優(yōu)化執(zhí)行流程；

4.效果驗證：調(diào)整后持續(xù)追蹤數(shù)據(jù)，驗證調(diào)整效果，確保戰(zhàn)略重新回歸正軌。

“以阿里巴巴的海外擴張戰(zhàn)略為例，他們就通過‘戰(zhàn)略復盤四步法’實現(xiàn)了動態(tài)調(diào)整?！卑８ダり惤淌谂e例，“2018年阿里巴巴計劃進入美國電商市場，初期目標是‘1年內(nèi)獲得5%的市場份額’。但6個月后數(shù)據(jù)顯示，市場份額僅為1%，偏差嚴重。通過偏差分析發(fā)現(xiàn)，主要原因是‘美國消費者更習慣亞馬遜的物流時效，而阿里巴巴的海外倉覆蓋不足’。于是阿里巴巴調(diào)整戰(zhàn)略，從‘全面擴張’改為‘聚焦細分市場’——先在洛杉磯、紐約等核心城市加大海外倉建設(shè)，提升物流時效，同時推出‘針對華人的跨境電商服務(wù)’，逐步積累用戶。調(diào)整后6個月，市場份額提升到3%，雖然未達初始目標，但重新回到了增長軌道?！?

課程接近尾聲時，埃弗拉·陳教授組織了一場“戰(zhàn)略風險管控演練”——每個小組抽取一個“戰(zhàn)略執(zhí)行偏差案例”，要求用“戰(zhàn)略復盤四步法”分析原因并提出調(diào)整方案。唐·本杰明小組抽到的案例是“某能量飲料品牌計劃進入歐洲市場，3個月后銷售額僅為目標的40%”。

“首先看數(shù)據(jù)追蹤的指標——銷售額、渠道覆蓋率、用戶復購率?！奔s翰率先分析，“案例中提到渠道覆蓋率已達目標的80%，但復購率只有15%，說明問題不是渠道不足，而是產(chǎn)品不符合歐洲消費者的口味?！?

索菲亞補充道：“偏差原因是‘外部環(huán)境認知不足’——歐洲消費者更偏好低糖、天然成分的飲料，而該品牌的產(chǎn)品含糖量過高，且使用了人工添加劑，導致復購率低?！?

唐·本杰明則提出調(diào)整方案：“第一步，快速研發(fā)低糖、天然成分的歐洲特供款，1個月內(nèi)完成配方調(diào)整；第二步，在歐洲市場推出‘免費試飲活動’，收集用戶反饋，優(yōu)化產(chǎn)品口感；第三步，調(diào)整營銷重點，從‘能量補充’轉(zhuǎn)向‘天然健康’，吸引注重健康的歐洲消費者?！?

埃弗拉·陳教授對這個方案給予了高度評價：“你們的分析精準抓住了‘產(chǎn)品與市場需求不匹配’的核心偏差，調(diào)整方案也兼顧了‘速度’和‘針對性’——在動態(tài)環(huán)境下，戰(zhàn)略調(diào)整的‘時效性’至關(guān)重要，拖延只會讓偏差越來越大?！?

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