第三百一十九章簡單陪伴五個女人，兩周的課程
2021年1月15日至1月17日，唐·本杰明在洛杉磯度過了三天難得的閑暇時光。沒有密集的會議，沒有緊急的工作，他將所有精力都投入到陪伴身邊的五個女人身上，力求“雨露均沾”，不讓任何人感到被冷落。
15日上午，他約了米歇爾在馬里布的海邊咖啡館見面。米歇爾穿著簡單的白色針織衫和牛仔褲，頭發(fā)隨意地扎在腦后，手里拿著一個平板電腦，兩人聊著工作，也聊著生活，米歇爾說起她最近看的一本科技書籍，唐·本杰明耐心傾聽，偶爾發(fā)表自己的見解，陽光透過咖啡館的玻璃窗灑在兩人身上，溫暖而愜意。
下午，唐·本杰明去了諾亞莉莉的學(xué)校。諾亞莉莉穿著一身剪裁精致的非?？蓯鄢錆M草莓味?！疤疲悺き偹棺龅眠€不錯吧?！敝Z亞莉莉向唐·本杰明問道，語氣里帶著贊賞。唐·本杰明，滿意地點點頭：“確實很不錯，就是你找的這個人名字是不是故意的我就不得而知了。”隨后兩人還聊起了中東油田的安保問題，諾亞莉莉表示會利用家族的人脈，為卡特的安保團(tuán)隊提供當(dāng)?shù)氐恼蝿討B(tài)信息，確保項目安全。
16日，唐·本杰明陪伴艾米麗參加了一場家里安排的宴會。艾米麗穿著一身紅色晚禮服，挽著唐·本杰明的手臂，穿梭在布朗家成員之間。宴會結(jié)束后，艾米麗靠在唐·本杰明的肩上，輕聲說：“有你在身邊，感覺做什么都更有底氣了?！碧啤け窘苊魑站o她的手，在她額頭印下一個吻：“以后我會多陪你參加家里這些活動?！?
16日下午，唐·本杰明見了凱瑟琳。凱瑟琳，性格溫婉恬靜。兩人在她的房里待了一下午。凱瑟琳看著唐·本杰明，眼神里滿是柔情。唐·本杰明靜靜地聽著，心里充滿了感動，他從懷里拿出一條項鏈，為凱瑟琳戴上：“謝謝你，凱瑟琳。這條項鏈代表我的心意，希望你喜歡?！?
晚上，他陪伴安娜去了洛杉磯的藝術(shù)博物館。安娜是一位好萊塢模特與演員，現(xiàn)在每天都在忙碌。她為唐·本杰明講解每一天上班歷程，唐·本杰明聽得津津有味，偶爾提出自己的疑問，兩人交流得十分投機(jī)。唐·本杰明看著電影里面鮮艷的玫瑰花，笑著說：“希望貞觀集團(tuán)能像它一樣，永遠(yuǎn)充滿活力?！?
三天的陪伴時光轉(zhuǎn)瞬即逝，1月17日清晨，唐·本杰明在整理行李時，看到了安德烈發(fā)來的黑火集團(tuán)月度報告。黑火集團(tuán)是他秘密控制的一家“灰色地帶”企業(yè)，主要從事能源等業(yè)務(wù)，成立來發(fā)展迅速，已經(jīng)在美洲多個城市建立了分支，為貞觀集團(tuán)提供了不少“便利”。唐·本杰明快速瀏覽了報告，發(fā)現(xiàn)黑火集團(tuán)的營收環(huán)比增長了25%，業(yè)務(wù)范圍也在不斷擴(kuò)大，但他并沒有過多關(guān)注，目前貞觀集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)才是他的重點，黑火集團(tuán)只要保持穩(wěn)定運(yùn)營，繼續(xù)提供支持即可。
1月17日下午，唐·本杰明的銀色g700私人飛機(jī)降落在波士頓洛根國際機(jī)場。艾拉早已在機(jī)場等候，手里拿著一份整理好的“領(lǐng)導(dǎo)力與組織動員”課程資料，臉上帶著親切的笑容：“唐先生，歡迎回來！這是接下來兩周課程的核心議題和授課教授介紹，您可以先了解一下?！?
唐·本杰明接過資料，快速掃了一眼，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力課程由兩位教授主講——一位是哈佛商學(xué)院組織行為學(xué)權(quán)威肯尼斯·布蘭查德教授，曾提出“情境領(lǐng)導(dǎo)力理論”，著有《一分鐘經(jīng)理人》一書，在全球管理界極具影響力；另一位是朱莉·科恩教授，專注于組織變革與企業(yè)文化研究，曾為蘋果、谷歌等科技巨頭提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)。
1月18日上午9點，領(lǐng)導(dǎo)力課程正式開始?？夏崴埂げ继m查德教授穿著一身淺藍(lán)色西裝，精神矍鑠地走上講臺，手里拿著一個紅色的筆記本：“各位，今天我們要探討的是amp課程的重中之重——領(lǐng)導(dǎo)力。很多人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是‘指揮別人做事的能力’，但在我看來，真正的領(lǐng)導(dǎo)力是‘激發(fā)別人主動做事的能力’，而激發(fā)別人的核心，就是塑造強(qiáng)大的組織文化和價值觀?！?
他切換ppt，屏幕上出現(xiàn)了谷歌的企業(yè)文化案例：“谷歌的‘不作惡’（dontbeevil）價值觀，大家都很熟悉。但你們知道嗎？這個價值觀不是掛在墻上的口號，而是融入了谷歌的每一個決策和每一個流程。比如，谷歌在選擇合作伙伴時，會優(yōu)先考慮那些符合‘不作惡’原則的企業(yè)；在員工考核時，不僅關(guān)注業(yè)績，還會評估員工的行為是否符合企業(yè)文化。正是這種‘價值觀驅(qū)動’的文化，讓谷歌吸引了全球最優(yōu)秀的人才，也讓員工愿意為企業(yè)的目標(biāo)全力以赴?！?
唐·本杰明想起了貞觀集團(tuán)的企業(yè)文化——“合規(guī)、穩(wěn)健、創(chuàng)新、共贏”，但他突然意識到，這些價值觀目前還只是停留在高管層面，基層員工對其理解并不深刻，更沒有融入到日常工作中。比如“共贏”價值觀，在與供應(yīng)商合作時，偶爾會為了降低成本而擠壓供應(yīng)商的利潤空間，這顯然與“共贏”相悖。
“企業(yè)文化不是‘喊出來的’，而是‘做出來的’。”肯尼斯·布蘭查德教授的聲音打斷了唐·本杰明的思緒，“塑造組織文化，需要做到三點：第一，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，自己先踐行價值觀；第二，將價值觀融入制度設(shè)計，比如招聘、考核、激勵制度，讓踐行價值觀的員工得到回報；第三，通過故事和儀式，傳遞價值觀，讓員工產(chǎn)生情感共鳴。”
他以星巴克為例：“星巴克的‘第三空間’價值觀，強(qiáng)調(diào)‘讓顧客感受到家的溫暖’。為了踐行這個價值觀，星巴克的ceo舒爾茨會經(jīng)常去門店做兼職，親自為顧客沖咖啡，傾聽顧客的需求；在招聘員工時，會優(yōu)先選擇‘有親和力、善于溝通’的人；每月還會舉辦‘顧客故事分享會’，讓員工分享與顧客之間的溫暖故事。通過這些方式，‘第三空間’的價值觀深入人心，也讓星巴克成為了全球最受歡迎的咖啡品牌。”
課程互動環(huán)節(jié)，肯尼斯·布蘭查德教授點名讓唐·本杰明分享：“唐先生，貞觀集團(tuán)作為一家快速發(fā)展的新興企業(yè)，你認(rèn)為在塑造企業(yè)文化時，最大的挑戰(zhàn)是什么？你是如何應(yīng)對的？”
唐·本杰明站起身，坦誠地回答：“教授，我認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是‘價值觀的落地’。貞觀集團(tuán)提出了‘合規(guī)、穩(wěn)健、創(chuàng)新、共贏’的價值觀，但目前還停留在高管層面，基層員工的認(rèn)知度和踐行度都不夠。比如‘合規(guī)’價值觀，雖然我們制定了嚴(yán)格的合規(guī)制度，但在實際工作中，還是有員工為了追求業(yè)績而打‘擦邊球’?！?
他頓了頓，繼續(xù)說道：“聽了您的課程，我意識到，要解決這個問題，首先我要以身作則，在所有決策中堅守價值觀；其次，要將價值觀融入考核體系，比如在員工kpi中加入‘合規(guī)得分’，如果合規(guī)得分不達(dá)標(biāo)，即使業(yè)績再好，也不能獲得晉升和獎金；最后，要通過內(nèi)部培訓(xùn)和案例分享，讓員工理解價值觀的重要性，比如分享‘因為合規(guī)操作而避免重大風(fēng)險’的正面案例，以及‘因為違規(guī)操作而導(dǎo)致?lián)p失’的反面案例，讓價值觀深入人心。”
肯尼斯·布蘭查德教授眼中閃過一絲贊賞：“很好，唐先生的思考很深入。記住，企業(yè)文化的塑造不是一蹴而就的，需要領(lǐng)導(dǎo)者長期堅持和持續(xù)投入。但一旦形成強(qiáng)大的企業(yè)文化，它將成為企業(yè)最核心的競爭力，讓企業(yè)在面臨挑戰(zhàn)時能夠凝聚人心、共渡難關(guān)?！?
下午的課程由朱莉·科恩教授主講，主題是“領(lǐng)導(dǎo)變革，克服組織惰性”。朱莉教授穿著一身黑色連衣裙，語氣堅定有力：“各位，在動態(tài)變化的市場環(huán)境中，企業(yè)唯一不變的就是‘變化’。但很多企業(yè)在推進(jìn)變革時，都會遇到強(qiáng)大的組織惰性——員工習(xí)慣了原有的工作方式，不愿意接受新的挑戰(zhàn)；管理層擔(dān)心變革會影響短期業(yè)績，對變革持觀望態(tài)度。而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備‘推動變革’的能力。”
她以微軟的變革為例：“2014年薩提亞·納德拉擔(dān)任微軟ceo時，微軟正面臨嚴(yán)重的組織惰性——員工沉迷于windows和office的成功，不愿意投入資源到云計算等新興領(lǐng)域。薩提亞·納德拉的第一步，是重塑微軟的使命——從‘讓每個家庭都有一臺電腦’轉(zhuǎn)變?yōu)椤x能全球每一個人和每一個組織，成就不凡’。這個使命的轉(zhuǎn)變，為變革奠定了思想基礎(chǔ)?！?
“第二步，是打破組織壁壘，推動跨部門協(xié)作?！敝炖蚪淌诶^續(xù)說道，“薩提亞·納德拉成立了‘云計算與ai部門’，將原本分散在各個業(yè)務(wù)線的云計算資源和ai技術(shù)團(tuán)隊整合在一起，同時鼓勵員工跨部門流動，打破‘部門墻’。第三步，是建立‘容錯文化’，允許員工在變革過程中犯錯，只要能從錯誤中學(xué)習(xí)，就不會受到懲罰。通過這三步，微軟成功克服了組織惰性，實現(xiàn)了從‘pc時代’到‘云時代’的轉(zhuǎn)型，市值從3000億美元增長到2萬億美元?！?
唐·本杰明想起了貞觀集團(tuán)的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”計劃——目前集團(tuán)的數(shù)字化程度還比較低，各業(yè)務(wù)板塊的系統(tǒng)互不兼容，數(shù)據(jù)無法共享。之前他曾提出要搭建集團(tuán)級的云計算平臺，但遭到了部分老員工的反對，他們認(rèn)為“現(xiàn)有系統(tǒng)已經(jīng)夠用，沒必要投入大量資源進(jìn)行轉(zhuǎn)型”，這正是組織惰性的體現(xiàn)。
“推動變革，需要遵循‘三步走’原則?！敝炖蚪淌诳偨Y(jié)道，“第一步，‘解凍’——讓員工意識到變革的必要性，比如通過數(shù)據(jù)展示現(xiàn)有模式的弊端，或者分享競爭對手通過變革取得成功的案例；第二步，‘變革’——制定清晰的變革計劃，明確變革的目標(biāo)、步驟和責(zé)任分工，同時提供必要的資源支持和培訓(xùn)；第三步，‘凍結(jié)’——將變革的成果固化為制度和流程，確保變革能夠持續(xù)落地，而不是曇花一現(xiàn)?！?
課程結(jié)束后，唐·本杰明在筆記本上寫下了貞觀集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“三步走”計劃：第一步，通過財務(wù)數(shù)據(jù)展示現(xiàn)有系統(tǒng)的低效——比如因數(shù)據(jù)不共享導(dǎo)致的重復(fù)工作，每年浪費約500萬美元；第二步，成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型專項小組，由cto馬克·陳牽頭，明確各部門的職責(zé)和時間節(jié)點，同時為員工提供云計算和數(shù)據(jù)分析培訓(xùn)；第三步，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成果融入日常工作流程，比如要求所有部門必須使用集團(tuán)統(tǒng)一的云計算平臺，將數(shù)字化操作納入員工考核。
1月19日的領(lǐng)導(dǎo)力課程，聚焦“建設(shè)高效的最高管理團(tuán)隊”和“培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者”?？夏崴埂げ继m查德教授首先提出了一個問題：“各位，你們認(rèn)為高效的最高管理團(tuán)隊，最重要的特征是什么？是成員的專業(yè)能力強(qiáng)？還是團(tuán)隊的凝聚力高？”
學(xué)員們紛紛發(fā)表自己的看法，邁克爾認(rèn)為“專業(yè)能力強(qiáng)是基礎(chǔ)”，范伯登則認(rèn)為“凝聚力高更重要”。肯尼斯·布蘭查德教授笑著搖搖頭：“你們說得都有道理，但都不夠全面。高效的最高管理團(tuán)隊，最重要的特征是‘互補(bǔ)性’——成員在專業(yè)背景、性格特質(zhì)、思維方式上形成互補(bǔ)，同時擁有共同的目標(biāo)和相互信任的關(guān)系?！?
他以蘋果的高管團(tuán)隊為例：“喬布斯時代的蘋果高管團(tuán)隊，就是‘互補(bǔ)性’的典范。喬布斯擅長戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計，具有天馬行空的創(chuàng)意；蒂姆·庫克擅長運(yùn)營管理和供應(yīng)鏈整合，做事嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致；喬納森·艾維擅長工業(yè)設(shè)計，追求極致的用戶體驗。正是這種‘創(chuàng)意+運(yùn)營+設(shè)計’的互補(bǔ)，讓蘋果推出了iphone、ipad等劃時代的產(chǎn)品。同時，他們都有著‘改變世界’的共同目標(biāo)，并且相互信任，喬布斯敢于將運(yùn)營大權(quán)交給蒂姆·庫克，蒂姆·庫克也全力支持喬布斯的產(chǎn)品創(chuàng)意?！?
唐·本杰明想到了自己的核心管理團(tuán)隊——安德烈擅長戰(zhàn)略執(zhí)行，艾倫·帕克擅長運(yùn)營協(xié)同，托馬斯·金擅長財務(wù)管控，索菲亞·科斯塔擅長品牌營銷，馬克·陳擅長技術(shù)研發(fā)，艾米麗·瓊斯擅長人力資源管理。從專業(yè)背景來看，確實形成了互補(bǔ)，但他也意識到，團(tuán)隊成員之間的“相互信任”還需要進(jìn)一步加強(qiáng)，比如安德烈和艾倫·帕克在工作中偶爾會因為“執(zhí)行優(yōu)先級”的問題產(chǎn)生分歧，這正是缺乏充分信任和溝通的表現(xiàn)。
“建設(shè)高效的最高管理團(tuán)隊，需要做到四點?！笨夏崴埂げ继m查德教授補(bǔ)充道，“第一，明確團(tuán)隊角色和職責(zé)，避免權(quán)責(zé)不清；第二，建立開放的溝通機(jī)制，鼓勵成員坦誠表達(dá)不同意見；第三，培養(yǎng)相互信任的氛圍，比如通過共同的團(tuán)隊建設(shè)活動，或者在遇到困難時相互支持；第四，確立共同的目標(biāo)和價值觀，讓團(tuán)隊成員為了同一個目標(biāo)而努力?！?
下午的課程，朱莉·科恩教授主講“培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者”。她一上課就拋出一組數(shù)據(jù)：“根據(jù)麥肯錫的調(diào)研，全球60%的企業(yè)面臨‘領(lǐng)導(dǎo)力斷層’問題——現(xiàn)有高管年齡老化，而年輕員工中缺乏能夠勝任高管崗位的人才。對于快速發(fā)展的企業(yè)來說，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者尤為重要，因為它決定了企業(yè)的長期生命力?！?
她以通用電氣的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”為例：“通用電氣的克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，被稱為‘ceo的搖籃’，培養(yǎng)出了杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特等多位知名ceo。通用電氣培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者的核心方法，是‘70-20-10’法則——70%的成長來自實際工作經(jīng)驗，20%來自導(dǎo)師指導(dǎo)，10%來自課堂學(xué)習(xí)。比如，通用電氣會讓年輕的潛力員工參與重要的項目，在實戰(zhàn)中積累經(jīng)驗；同時為每位潛力員工配備一位高管導(dǎo)師，提供一對一的指導(dǎo)；此外，還會安排他們參加各種領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，提升理論水平?！?
唐·本杰明深受啟發(fā)，貞觀集團(tuán)目前正處于快速擴(kuò)張期，確實需要培養(yǎng)一批年輕的領(lǐng)導(dǎo)者，以支撐未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。他在筆記本上寫下“貞觀集團(tuán)下一代領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計劃”：第一，選拔30位35歲以下的潛力員工，讓他們參與集團(tuán)的核心項目，比如能源項目、體育產(chǎn)業(yè)布局等，在實戰(zhàn)中鍛煉；第二，實行“導(dǎo)師制”，讓每位潛力員工匹配一位高管導(dǎo)師，定期進(jìn)行溝通和指導(dǎo)；第三，與哈佛、斯坦福等高校合作，為潛力員工提供定制化的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。
課程互動環(huán)節(jié)，朱莉·科恩教授看向唐·本杰明：“唐先生，你作為企業(yè)的創(chuàng)始人，也是一位年輕的領(lǐng)導(dǎo)者，你認(rèn)為培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者時，最需要關(guān)注他們的什么品質(zhì)？”
唐·本杰明思考片刻，回答道：“我認(rèn)為最需要關(guān)注的是‘價值觀和學(xué)習(xí)能力’。價值觀決定了領(lǐng)導(dǎo)者的底線和方向，只有認(rèn)同企業(yè)價值觀的人，才能真正為企業(yè)的發(fā)展著想；而學(xué)習(xí)能力則決定了領(lǐng)導(dǎo)者的成長速度，在快速變化的市場環(huán)境中，只有不斷學(xué)習(xí)，才能跟上時代的步伐，帶領(lǐng)團(tuán)隊?wèi)?yīng)對各種挑戰(zhàn)?！?
朱莉·科恩教授點頭贊同：“說得很對。價值觀是‘道’，學(xué)習(xí)能力是‘術(shù)’，只有‘道’正，‘術(shù)’才能發(fā)揮最大的作用。很多企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時，只關(guān)注專業(yè)能力和管理技巧，卻忽略了價值觀的塑造，最終導(dǎo)致培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)者雖然能力很強(qiáng)，卻不為企業(yè)所用，甚至給企業(yè)帶來損失?！?
1月25日至1月29日，amp課程進(jìn)入“財務(wù)與公司金融”模塊。這部分課程由兩位金融領(lǐng)域的頂尖教授主講——一位是邁倫·斯科爾斯教授，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主，布萊克-斯科爾斯期權(quán)定價模型的提出者，在金融衍生品定價和風(fēng)險管理領(lǐng)域有著極高的聲望；另一位是阿斯沃思·達(dá)摩達(dá)蘭教授，被稱為“估值教父”，著有《投資估價》《公司財務(wù)》等經(jīng)典教材，是全球公認(rèn)的公司估值權(quán)威。
1月25日上午9點，邁倫·斯科爾斯教授穿著一身灰色西裝，拿著一個黑色的公文包走上講臺：“各位，今天我們從企業(yè)最高決策者的視角，來審視財務(wù)問題。對于ceo來說，財務(wù)不是簡單的‘記賬與‘算賬’，而是‘資本配置的藝術(shù)’——如何將有限的資本投入到最有價值的項目中，如何通過并購與整合實現(xiàn)企業(yè)增值，如何與資本市場有效溝通，如何管控潛在的金融風(fēng)險，這些才是決策者需要關(guān)注的核心?！?