他切換ppt，屏幕上出現(xiàn)了“資本配置決策矩陣”：“資本配置的核心是‘取舍’——企業(yè)的資源是有限的，不可能所有項(xiàng)目都投入，必須根據(jù)‘戰(zhàn)略契合度’和‘投資回報(bào)率’兩個(gè)維度，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。比如，符合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略、投資回報(bào)率高的項(xiàng)目，要優(yōu)先投入；不符合戰(zhàn)略但投資回報(bào)率高的項(xiàng)目，可考慮與外部合作；符合戰(zhàn)略但短期投資回報(bào)率低的項(xiàng)目，要分階段投入；既不符合戰(zhàn)略又低回報(bào)的項(xiàng)目，要堅(jiān)決放棄?！?
邁倫·斯科爾斯教授以伯克希爾·哈撒韋為例：“巴菲特的資本配置邏輯非常清晰——只投資‘自己看懂、符合長(zhǎng)期價(jià)值’的項(xiàng)目。比如，他投資可口可樂(lè)，是因?yàn)榭春蔑嬃闲袠I(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性和可口可樂(lè)的品牌壁壘；投資蘋果，是因?yàn)檎J(rèn)可蘋果的科技創(chuàng)新能力和用戶粘性。而對(duì)于那些看不懂的科技初創(chuàng)企業(yè)，即使投資回報(bào)率看似很高，他也堅(jiān)決不投。正是這種‘精準(zhǔn)取舍’的資本配置策略，讓伯克希爾·哈撒韋實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期穩(wěn)健的增長(zhǎng)?！?
唐·本杰明想起了貞觀集團(tuán)的項(xiàng)目組合——能源項(xiàng)目和港口項(xiàng)目符合長(zhǎng)期戰(zhàn)略，且投資回報(bào)率高，屬于“優(yōu)先投入”；體育產(chǎn)業(yè)中的f1項(xiàng)目符合品牌戰(zhàn)略，但短期回報(bào)不確定，需要“分階段投入”；而之前有人提議的“房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目”，雖然短期回報(bào)率高，但與集團(tuán)的核心戰(zhàn)略不符，應(yīng)該“堅(jiān)決放棄”。他意識(shí)到，之前在資本配置上，雖然有大致方向，但缺乏明確的“決策矩陣”，導(dǎo)致偶爾會(huì)出現(xiàn)資源分散的情況。
“接下來(lái)，我們進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練?！边~倫·斯科爾斯教授將學(xué)員分成4組，每組拿到一份“虛擬企業(yè)的項(xiàng)目清單”，要求根據(jù)“資本配置決策矩陣”，制定資本配置方案。唐·本杰明所在的小組拿到的虛擬企業(yè)，與貞觀集團(tuán)的業(yè)務(wù)布局有相似之處——涵蓋快消、能源、物流三個(gè)板塊，有10個(gè)待決策項(xiàng)目。
“首先，我們需要明確虛擬企業(yè)的核心戰(zhàn)略——‘成為全球領(lǐng)先的能源與快消一體化企業(yè)’。”約翰率先開(kāi)口，將項(xiàng)目清單攤在桌上，“基于這個(gè)戰(zhàn)略，能源板塊的‘頁(yè)巖油開(kāi)采項(xiàng)目’和快消板塊的‘新品研發(fā)項(xiàng)目’，戰(zhàn)略契合度和投資回報(bào)率都很高，應(yīng)該優(yōu)先投入，各分配30%的資本。”
黃國(guó)松補(bǔ)充道：“物流板塊的‘跨境物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目’，雖然短期投資回報(bào)率只有8%，但能為能源和快消業(yè)務(wù)提供協(xié)同支持，屬于‘符合戰(zhàn)略但短期低回報(bào)’，應(yīng)該分階段投入，先分配15%的資本啟動(dòng)一期工程?！?
唐·本杰明則提出了不同意見(jiàn)：“我認(rèn)為‘快消板塊的海外并購(gòu)項(xiàng)目’也應(yīng)該優(yōu)先考慮。雖然它的投資回報(bào)率比頁(yè)巖油項(xiàng)目低2個(gè)百分點(diǎn)，但能快速獲取海外渠道資源，與我們的快消業(yè)務(wù)戰(zhàn)略契合度極高，而且并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)能提升整體回報(bào)率?！?
經(jīng)過(guò)激烈討論，小組最終確定了資本配置方案：優(yōu)先投入能源開(kāi)采（30%）、快消海外并購(gòu)（25%）、快消新品研發(fā)（20%）；分階段投入跨境物流網(wǎng)絡(luò)（15%）；放棄房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、金融衍生品投資等3個(gè)與戰(zhàn)略不符的項(xiàng)目。這個(gè)方案得到了邁倫·斯科爾斯教授的認(rèn)可：“你們的方案既考慮了戰(zhàn)略契合度，又兼顧了投資回報(bào)率，還體現(xiàn)了‘協(xié)同效應(yīng)’的思考，這正是資本配置的核心邏輯?！?
下午的課程，邁倫·斯科爾斯教授聚焦“風(fēng)險(xiǎn)管理”。他提出了“金融風(fēng)險(xiǎn)三維管控模型”：“企業(yè)面臨的金融風(fēng)險(xiǎn)主要有三類——市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（如匯率、利率波動(dòng)）、信用風(fēng)險(xiǎn)（如客戶違約、合作伙伴失信）、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)（如現(xiàn)金流斷裂）。管控這些風(fēng)險(xiǎn)，需要從‘預(yù)防、轉(zhuǎn)移、應(yīng)對(duì)’三個(gè)維度入手?！?
他以豐田汽車為例：“豐田汽車在全球100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，面臨巨大的匯率風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)，豐田建立了‘自然對(duì)沖’和‘金融對(duì)沖’相結(jié)合的機(jī)制——自然對(duì)沖方面，在主要市場(chǎng)設(shè)立生產(chǎn)基地，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售，減少匯率波動(dòng)對(duì)營(yíng)收的影響；金融對(duì)沖方面，通過(guò)遠(yuǎn)期外匯合約、外匯期權(quán)等金融工具，對(duì)沖剩余的匯率風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)這一機(jī)制，豐田的匯率風(fēng)險(xiǎn)敞口降低了70%以上。”
唐·本杰明立刻想到了貞觀集團(tuán)的匯率風(fēng)險(xiǎn)——“活力”飲料的海外銷售、能源產(chǎn)品的出口、港口業(yè)務(wù)的跨國(guó)結(jié)算，都面臨匯率波動(dòng)的影響。之前集團(tuán)只是通過(guò)“提前結(jié)算”的方式應(yīng)對(duì)，缺乏系統(tǒng)的對(duì)沖機(jī)制。他在筆記本上記錄：“盡快建立集團(tuán)級(jí)的金融風(fēng)險(xiǎn)管理體系，由cfo托馬斯·金牽頭，聯(lián)合加州銀行的金融專家，設(shè)計(jì)‘自然對(duì)沖+金融對(duì)沖’的組合方案，降低匯率、利率等市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。”
1月26日，“估值教父”阿斯沃思·達(dá)摩達(dá)蘭教授登上講臺(tái)。他穿著簡(jiǎn)單的白色襯衫和卡其色褲子，手里拿著一臺(tái)筆記本電腦，語(yǔ)氣平和卻極具穿透力：“各位，今天我們聊聊‘估值’——很多人認(rèn)為估值是‘計(jì)算一個(gè)精確的數(shù)字’，但實(shí)際上，估值是‘基于未來(lái)的邏輯推演’。同一家企業(yè)，不同的人估值結(jié)果不同，核心差異在于‘對(duì)未來(lái)的假設(shè)不同’?！?
他打開(kāi)電腦，現(xiàn)場(chǎng)演示了“企業(yè)估值的三種核心方法”：“第一種是‘貼現(xiàn)現(xiàn)金流（dcf）法’，通過(guò)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的現(xiàn)金流，折現(xiàn)到當(dāng)前，計(jì)算企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，適合盈利穩(wěn)定、現(xiàn)金流可預(yù)測(cè)的企業(yè)；第二種是‘可比公司法’，尋找與目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)相似、規(guī)模相當(dāng)?shù)纳鲜泄?，通過(guò)市盈率、市凈率等指標(biāo)，推算目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，適合新興行業(yè)或盈利不穩(wěn)定的企業(yè)；第三種是‘可比交易法’，參考同類企業(yè)的并購(gòu)交易價(jià)格，確定目標(biāo)企業(yè)的估值，適合并購(gòu)決策?！?
阿斯沃思·達(dá)摩達(dá)蘭教授以特斯拉為例：“2018年特斯拉還處于虧損狀態(tài)，用dcf法很難估值，但用可比公司法，參考傳統(tǒng)汽車企業(yè)的市銷率，再結(jié)合特斯拉的增長(zhǎng)潛力，就能給出合理的估值區(qū)間。而2020年特斯拉實(shí)現(xiàn)盈利后，dcf法就成為了更核心的估值工具。這說(shuō)明，估值方法沒(méi)有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇合適的方法?！?
唐·本杰明想起了自己之前制定的“并購(gòu)目標(biāo)公司選擇標(biāo)準(zhǔn)”，當(dāng)時(shí)只關(guān)注了凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率等歷史數(shù)據(jù)，沒(méi)有系統(tǒng)運(yùn)用估值方法。他意識(shí)到，未來(lái)并購(gòu)時(shí)，需要結(jié)合三種估值方法，交叉驗(yàn)證目標(biāo)公司的價(jià)值，避免出現(xiàn)“估值過(guò)高”或“低估優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”的情況。
課程互動(dòng)環(huán)節(jié)，阿斯沃思·達(dá)摩達(dá)蘭教授邀請(qǐng)?zhí)啤け窘苊鞣窒恚骸疤葡壬?，貞觀集團(tuán)計(jì)劃并購(gòu)歐洲的飲料公司，你認(rèn)為應(yīng)該優(yōu)先使用哪種估值方法？為什么？”
“教授，我認(rèn)為應(yīng)該結(jié)合‘可比公司法’和‘可比交易法’?！碧啤け窘苊魉伎计毯蠡卮?，“歐洲的飲料公司大多是中小型企業(yè)，盈利受疫情影響波動(dòng)較大，dcf法的預(yù)測(cè)難度較高。使用可比公司法，可以參考?xì)W洲同行業(yè)上市公司的市銷率、ebitda率等指標(biāo)，確定估值區(qū)間；同時(shí)，參考近年來(lái)歐洲飲料行業(yè)的并購(gòu)交易案例，用可比交易法驗(yàn)證估值的合理性。兩種方法結(jié)合，能讓估值更客觀?！?
阿斯沃思·達(dá)摩達(dá)蘭教授點(diǎn)頭贊同：“很好，你的思路很清晰。需要注意的是，在使用可比公司法時(shí)，要調(diào)整‘非經(jīng)常性損益’和‘會(huì)計(jì)政策差異’，確?？杀裙九c目標(biāo)公司的可比性；使用可比交易法時(shí)，要關(guān)注交易的‘協(xié)同效應(yīng)溢價(jià)’，避免高估或低估目標(biāo)公司的獨(dú)立價(jià)值?！?
1月27日的課程，阿斯沃思·達(dá)摩達(dá)蘭教授聚焦“資本市場(chǎng)溝通與公司估值”。他提出：“企業(yè)與資本市場(chǎng)的溝通，核心是‘傳遞清晰、一致的價(jià)值邏輯’——讓投資者明白企業(yè)的戰(zhàn)略方向、增長(zhǎng)動(dòng)力和盈利模式，從而給予企業(yè)合理的估值。如果溝通不暢，投資者就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生誤解，導(dǎo)致估值偏低?！?
他以亞馬遜為例：“亞馬遜在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都處于‘低盈利、高增長(zhǎng)’的狀態(tài)，很多投資者不理解亞馬遜為什么不追求短期盈利，而是持續(xù)投入研發(fā)和物流。貝佐斯通過(guò)每年的股東信，反復(fù)傳遞亞馬遜的‘長(zhǎng)期價(jià)值邏輯’——‘我們追求的是長(zhǎng)期自由現(xiàn)金流的增長(zhǎng)，而不是短期盈利’。通過(guò)這種持續(xù)、清晰的溝通，投資者逐漸理解了亞馬遜的戰(zhàn)略，亞馬遜的估值也從2001年的50億美元，增長(zhǎng)到2021年的1.7萬(wàn)億美元?！?
唐·本杰明意識(shí)到，貞觀集團(tuán)目前與資本市場(chǎng)的溝通還比較有限，主要是通過(guò)加州銀行的渠道與少數(shù)機(jī)構(gòu)投資者溝通，缺乏面向公眾投資者的“價(jià)值傳遞”。隨著集團(tuán)的發(fā)展，未來(lái)可能會(huì)面臨上市融資的需求，提前建立有效的資本市場(chǎng)溝通機(jī)制，至關(guān)重要。
“與資本市場(chǎng)溝通，需要做到三點(diǎn)。”阿斯沃思·達(dá)摩達(dá)蘭教授總結(jié)道，“第一，建立穩(wěn)定的溝通渠道，比如定期發(fā)布財(cái)報(bào)、舉辦投資者電話會(huì)議、參加行業(yè)分析師會(huì)議；第二，傳遞一致的戰(zhàn)略信息，避免頻繁變更戰(zhàn)略方向，讓投資者產(chǎn)生困惑；第三，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，通過(guò)具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，支撐企業(yè)的價(jià)值主張，而不是空洞的口號(hào)?！?
1月28日，領(lǐng)導(dǎo)力課程的最后一天，聚焦“管理與董事會(huì)、投資者等關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系”。肯尼斯·布蘭查德教授指出：“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要管理好內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，還要管理好外部的關(guān)鍵利益相關(guān)者——董事會(huì)、投資者、客戶、供應(yīng)商、zhengfu、社區(qū)等。這些利益相關(guān)者共同構(gòu)成了企業(yè)的‘生態(tài)系統(tǒng)’，任何一方的不滿，都可能影響企業(yè)的生存與發(fā)展?！?
他以沃爾瑪為例：“沃爾瑪在管理利益相關(guān)者關(guān)系方面做得非常出色。對(duì)投資者，沃爾瑪保持穩(wěn)定的分紅和透明的財(cái)務(wù)披露，贏得投資者的信任；對(duì)供應(yīng)商，沃爾瑪通過(guò)‘長(zhǎng)期合作、批量采購(gòu)’，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)共贏；對(duì)社區(qū)，沃爾瑪積極參與公益事業(yè)，比如捐贈(zèng)物資、支持當(dāng)?shù)亟逃?，?shù)立良好的企業(yè)形象；對(duì)zhengfu，沃爾瑪嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，積極配合zhengfu的政策要求。通過(guò)管理好這些利益相關(guān)者關(guān)系，沃爾瑪在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健發(fā)展?！?
唐·本杰明想到了貞觀集團(tuán)的利益相關(guān)者——董事會(huì)雖然目前主要是他本人和核心高管，但未來(lái)引入外部投資者后，需要建立規(guī)范的董事會(huì)治理機(jī)制；對(duì)供應(yīng)商，之前偶爾存在“擠壓利潤(rùn)”的情況，需要調(diào)整合作模式，實(shí)現(xiàn)共贏；對(duì)zhengfu，尤其是海外zhengfu，需要加強(qiáng)合規(guī)溝通，積極履行社會(huì)責(zé)任。
“管理利益相關(guān)者關(guān)系，核心是‘換位思考’——理解每個(gè)利益相關(guān)者的核心訴求，然后尋找共贏的解決方案?！笨夏崴埂げ继m查德教授補(bǔ)充道，“比如，董事會(huì)的核心訴求是‘企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)’，所以與董事會(huì)溝通時(shí)，要多匯報(bào)戰(zhàn)略進(jìn)展和長(zhǎng)期規(guī)劃，而不是只關(guān)注短期業(yè)績(jī)；投資者的核心訴求是‘投資回報(bào)’，所以要及時(shí)披露財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和盈利預(yù)測(cè)；zhengfu的核心訴求是‘合規(guī)經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)造就業(yè)’，所以要嚴(yán)格遵守法律法規(guī)，積極為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)?！?
下午，兩位領(lǐng)導(dǎo)力教授組織了一場(chǎng)“領(lǐng)導(dǎo)力案例復(fù)盤”研討會(huì)，讓學(xué)員們結(jié)合自己的企業(yè)實(shí)際，分享“領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)與解決方案”。唐·本杰明分享了貞觀集團(tuán)在“推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”中遇到的組織惰性問(wèn)題，以及根據(jù)課程所學(xué)制定的“三步走”變革計(jì)劃。其他學(xué)員也紛紛分享了自己的經(jīng)歷——邁克爾分享了摩根大通在“科技金融轉(zhuǎn)型”中如何說(shuō)服老員工接受新業(yè)務(wù)模式，范伯登分享了殼牌在“能源轉(zhuǎn)型”中如何與董事會(huì)溝通戰(zhàn)略調(diào)整。
研討會(huì)結(jié)束時(shí)，肯尼斯·布蘭查德教授總結(jié)道：“領(lǐng)導(dǎo)力不是一門‘學(xué)問(wèn)’，而是一門‘實(shí)踐藝術(shù)’。沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)力公式，只有根據(jù)企業(yè)實(shí)際、員工特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境，不斷調(diào)整和優(yōu)化的領(lǐng)導(dǎo)方式。希望大家能將這兩周學(xué)到的思維和方法，運(yùn)用到實(shí)際工作中，在實(shí)踐中不斷成長(zhǎng)為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。”
1月29日，“財(cái)務(wù)與公司金融”課程進(jìn)入最后一天，核心內(nèi)容是“并購(gòu)戰(zhàn)略與整合”的實(shí)戰(zhàn)推演。阿斯沃思·達(dá)摩達(dá)蘭教授將學(xué)員分成兩組，一組扮演“并購(gòu)方”，一組扮演“目標(biāo)公司”，模擬一場(chǎng)跨國(guó)并購(gòu)的全過(guò)程——從估值談判、融資方案設(shè)計(jì)，到并購(gòu)后的整合規(guī)劃。
唐·本杰明所在的小組扮演“并購(gòu)方”，目標(biāo)是并購(gòu)一家歐洲的新能源公司。小組首先通過(guò)“可比公司法”和“可比交易法”，確定目標(biāo)公司的估值區(qū)間為8-10億美元；隨后設(shè)計(jì)了“60%銀團(tuán)貸款+40%股權(quán)融資”的融資方案，銀團(tuán)貸款由5家歐洲銀行組成，利率為libor+1.2%，股權(quán)融資則向現(xiàn)有股東定向增發(fā)；并購(gòu)后的整合規(guī)劃則聚焦“技術(shù)整合”和“文化整合”——將目標(biāo)公司的新能源技術(shù)與集團(tuán)的能源業(yè)務(wù)結(jié)合，同時(shí)設(shè)立“跨文化協(xié)作小組”，促進(jìn)雙方員工的融合。
在談判環(huán)節(jié)，扮演“目標(biāo)公司”的小組提出估值12億美元，遠(yuǎn)高于唐·本杰明小組的估值區(qū)間。“我們的新能源技術(shù)有30項(xiàng)核心專利，未來(lái)市場(chǎng)潛力巨大，12億美元的估值合理。”對(duì)方的代表說(shuō)道。
唐·本杰明小組則回應(yīng)：“雖然貴公司的技術(shù)有優(yōu)勢(shì)，但目前還處于商業(yè)化初期，營(yíng)收規(guī)模較小，且面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)可比交易法，同類技術(shù)企業(yè)的并購(gòu)估值平均為ebitda的10倍，貴公司的ebitda為0.8億美元，合理估值應(yīng)為8億美元。如果貴公司愿意接受8.5億美元的估值，我們可以承諾‘并購(gòu)后保留核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)，給予股權(quán)激勵(lì)’，這對(duì)雙方都是共贏?！苯?jīng)過(guò)多輪談判，雙方最終達(dá)成一致，以8.8億美元的估值完成并購(gòu)。阿斯沃思·達(dá)摩達(dá)蘭教授對(duì)這場(chǎng)推演給予了高度評(píng)價(jià)：“你們的談判既堅(jiān)持了估值邏輯，又體現(xiàn)了‘共贏’的思維——通過(guò)‘股權(quán)激勵(lì)’的方式，彌補(bǔ)了估值差距，同時(shí)保留了目標(biāo)公司的核心資產(chǎn)，這正是成功并購(gòu)的關(guān)鍵。很多并購(gòu)失敗，就是因?yàn)殡p方只關(guān)注‘價(jià)格’，而忽略了‘價(jià)值協(xié)同’?！?
課程的最后，邁倫·斯科爾斯教授做了總結(jié)：“財(cái)務(wù)與公司金融的核心，是‘在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，實(shí)現(xiàn)資本的增值’。并購(gòu)不是‘買公司’，而是‘買未來(lái)的協(xié)同價(jià)值’；資本配置不是‘分資金’，而是‘布局未來(lái)的增長(zhǎng)動(dòng)力’；風(fēng)險(xiǎn)管理不是‘避免風(fēng)險(xiǎn)’，而是‘理解風(fēng)險(xiǎn)、利用風(fēng)險(xiǎn)’。希望大家能將這些思維帶回企業(yè)，讓財(cái)務(wù)成為企業(yè)戰(zhàn)略的‘助推器’，而不是‘束縛者’。”
1月29日下午，兩周的課程正式結(jié)束。唐·本杰明走出教室，手里拿著厚厚的筆記和課程資料，心里充滿了沉甸甸的收獲——領(lǐng)導(dǎo)力課程讓他明白了“文化塑造、變革推動(dòng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、利益相關(guān)者管理”的核心邏輯，財(cái)務(wù)與公司金融課程則讓他掌握了“資本配置、并購(gòu)估值、風(fēng)險(xiǎn)管理、資本市場(chǎng)溝通”的實(shí)戰(zhàn)方法。這些知識(shí)和思維，不僅解決了他當(dāng)前面臨的很多困惑，更為貞觀集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展提供了清晰的指引。
艾拉在教室門口等候，手里拿著一份整理好的“課程核心筆記精華”：“唐先生，這是我整理的兩周課程重點(diǎn)，包括領(lǐng)導(dǎo)力的核心模型、財(cái)務(wù)估值的關(guān)鍵方法，還有教授們分享的經(jīng)典案例，希望能幫你回顧。”
唐·本杰明接過(guò)筆記，看著上面條理清晰的總結(jié)和重點(diǎn)標(biāo)注，心里滿是感激：“謝謝你，艾拉。這兩周辛苦你了，你的專業(yè)和認(rèn)真讓我印象深刻?！?
“能為你提供幫助，我也很開(kāi)心?！卑χf(shuō)道，“希望這些筆記能對(duì)你的工作有幫助。下次課程再見(jiàn)！”
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